En 2022, un constructeur automobile indien a lancé un véhicule conçu en moins de deux ans, avec un budget divisé par dix par rapport aux standards européens. Dans le même temps, plusieurs groupes du CAC 40 faisaient face à des projets gelés pour cause de surcoûts imprévus ou de délais interminables.
Sur le terrain, certains dirigeants français n’attendent plus que les procédures internes daignent s’assouplir. Ils préfèrent parfois bousculer les codes, quitte à ignorer les circuits de validation classiques. Ces démarches puisent dans des méthodes importées, souvent mal comprises, parfois à contrecourant de la culture maison.
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Innovation frugale : comprendre les principes et les promesses du jugaad
Le jugaad n’est pas une énième méthode à la mode. C’est une manière de penser, née en Inde, où l’on préfère la débrouille à la surenchère technologique. Un art de tirer parti des limites plutôt que de les subir. Navi Radjou, Jaideep Prabhu et Simone Ahuja, dans leur ouvrage Innovation Jugaad, redevenons ingénieux !, ont posé les bases d’une philosophie qui tranche avec les standards occidentaux.
Voici les six axes qui forment la colonne vertébrale du jugaad :
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- Transformer l’adversité en opportunité
- Faire plus avec moins
- Penser et agir de manière flexible
- Viser la simplicité
- Intégrer les exclus et les marginaux
- Suivre son cœur
Le jugaad est né de l’urgence, de la pénurie, de l’envie de faire avancer les choses malgré tout. Il s’agit de chercher la voie la plus rapide, la plus concrète, parfois la plus ingénieuse, au lieu de perdre du temps à viser la perfection. Ce n’est pas une méthode figée : c’est une façon d’habiter le réel, en s’appuyant sur les ressources et les savoir-faire locaux, en restant à l’écoute de ceux que l’innovation oublie trop souvent.
Ce modèle, longtemps cantonné aux pays émergents, commence à intéresser les grandes écoles et les business schools, comme la Judge Business School de Cambridge, qui en fait un terrain d’expérimentation. La rencontre entre le jugaad et l’innovation structurée ouvre de nouvelles voies pour les multinationales confrontées à la pression sur les coûts ou à la raréfaction des ressources. En écho à l’économie circulaire, la frugalité n’est plus synonyme de privation : elle devient la condition pour toucher plus de monde avec moins de moyens.
Quels défis et opportunités pour l’adoption du jugaad dans les grands groupes français ?
Voir le jugaad s’inviter dans le quotidien des grandes entreprises françaises suscite autant d’attentes que de crispations. L’exemple de Renault, sous l’ère Carlos Ghosn, reste emblématique : la gamme Dacia a prouvé qu’on pouvait proposer des voitures robustes, dépouillées, accessibles, sans brader la qualité. Chez GE Healthcare, des équipements médicaux portatifs ont été développés pour répondre à des marchés où chaque euro compte. Ces cas concrets rappellent que l’innovation frugale n’est pas réservée aux “économies du Sud”.
Mais faire pousser l’esprit jugaad dans un grand groupe français, c’est accepter d’aller à rebours des habitudes. Les procédures pesantes, la peur du risque, la fragmentation des responsabilités freinent l’envie d’oser. Sortir de ce carcan suppose de désapprendre certains réflexes hérités du taylorisme et d’oser la transversalité. Les exigences de conformité, les validations multiples, les contraintes réglementaires, souvent matérialisées par la RC Pro ou la multirisque professionnelle, imposent un cadre rigide.
Pourtant, la promesse est là : retrouver de l’agilité, inventer vite, faire émerger des solutions en mobilisant des ressources inattendues. Plusieurs entreprises françaises illustrent cette dynamique :
- Bilum transforme des matériaux délaissés en accessoires et bagagerie, donnant une seconde vie à ce que d’autres considéraient comme des déchets.
- Nickel s’appuie sur le réseau des buralistes pour distribuer des services bancaires là où les agences ferment.
- Handi-Gaspi récupère des invendus alimentaires pour les transformer en biscuits bio.
À l’origine, ces initiatives sont souvent le fait de petites structures, de start-up, de collectifs qui font fi des cloisonnements. Mais elles démontrent qu’il est possible d’insuffler une logique de co-création et de partenariats atypiques jusque dans les grandes organisations. Le défi reste entier : comment préserver l’audace et la simplicité du jugaad sans l’édulcorer, quand vient le temps de passer à l’échelle ?
Adopter le jugaad, c’est accepter d’avancer parfois sans filet, de tester, d’itérer, de réapprendre l’agilité. Un pari risqué, mais à l’heure où l’innovation se heurte à la rigidité, c’est sans doute là que se joue une part du futur industriel français.
